PersonelPlus 6 2020 OKLADKA 1

Dłuższy czas reakcji i podejmowania decyzji, mozolny proces planowania i budżetowania, brak zaangażowania pracowników, trudności komunikacyjne… To wady, które przypisuje się hierarchii. Jednak historia ludzkości w dużej mierze opiera się właśnie na hierarchii. Do zachowania równowagi w grupie (nie tylko ludzi) potrzebne jest ustalenie prawidłowych relacji pomiędzy osobnikami. W miarę rozwoju społeczeństw czy firm ten sposób ułożenia zależności ewoluuje. Potrzeba też innych umiejętności, w tym menedżerskich. Zarządzanie rodzi więc nieustanne wyzwania.

Może dlatego jest to tak pasjonująca dziedzina naszego życia? A co, kiedy na ten normalny proces zmian nałoży się kryzys? Mój znajomy, prowadzący niejedną już firmę, stwierdził, że w tym okresie najbardziej efektywne jest zarządzanie dyrektywne, co potwierdzają też niejedne badania. Ciekawe, jak to wygląda obecnie w Państwa organizacjach, w czasie pandemii COVID-19, kiedy nasza rzeczywistość kompletnie się odmieniła. Co się sprawdza, a co nie? Co wymagało zmian? Wiele firm, tam gdzie było to możliwe, przeszło na tryb pracy zdalnej. W niejednym biznesie dyskutowało się o niej już od dawna, choć towarzyszyło temu wiele obiekcji. Nagle po prostu trzeba było się przestawić na inny sposób działania. Czy taka forma pracy przyszła łatwiej firmom o płaskiej strukturze zarządzania, czy tej hierarchicznej? A może struktura działania w ogóle nie miała tu znaczenia, ale sposób zarządzania, kultura organizacyjna, poziom zaufania panujący w firmie?

Nie ulega wątpliwości, że „sytuacja kryzysowa wymaga czegoś więcej niż działań, które dotychczas dawały efekty i prowadziły do sukcesów i rozwoju przedsiębiorstwa1. Ci, którzy potrafią działać zwinnie, z pewnością szybciej przystosowują się do efektywnego funkcjonowania w zmienionych warunkach. Dobrze ujął to William E. Deming: „Możesz się nie zmieniać, przetrwanie nie jest obowiązkowe”2. To motto oddaje prawdziwe oblicze zachowań menedżerów, niejako sugerując, że albo się zmienią i dostosują, albo ich organizacje nie przetrwają kryzysu i znikną z mapy istniejących firm. Jednak, jak podkreśla Robert Reinfuss, zmiana struktur zarządzania to proces długotrwały, trudny i wielowymiarowy, podobnie jak zmiana kultury organizacyjnej. Ten wysiłek ma jednak sens3.

Zostawiam Państwa z tym przesłaniem, życząc inspirującej lektury.

 

-------------------------------------

[1]             Patrz: https://www.humanitas.edu.pl/resources/upload/dokumenty/Wydawnictwo/Zarzadzanie_zeszyt/Zarz%202_2013%20podzielone/Dudzik.pdf, s. 120 (dostęp: 18.05.2020 r.).

 [2]            B. Wiecerzyńska, Kryzys w przedsiębiorstwie, Warszawa 2009, s. 84.

 [3]              R. Reinfuss, Pod prąd (w drodze) do płaskiego zarządzania, „Personel Plus”, 2020/6, s. 14. 

 

 

Spis treści 06.2020:

temat numeru

8 Utracona skuteczność

Organizacje hierarchiczne nieprędko znikną. Zapewne wiele z nich ma się całkiem dobrze i to się szybko nie zmieni. Organizowanie życia różnych zbiorowości poprzez system polegający na hierarchicznych zależnościach i podległościach z liderem lub grupą liderów na szczycie takiej drabiny jest dla ludzkości tradycją tak długą i zakorzenioną, że trudno sobie wyobrazić jej zakończenie w najbliższych latach.

14 Pod prąd (w drodze) do płaskiego zarządzania

Spłaszczanie struktur organizacyjnych powinno być skutkiem głębokich zmian w kulturze organizacji, a nie celem samym w sobie. Więcej udziału pracowników w planowaniu, wielokierunkowa komunikacja, podnoszenie kompetencji, promowanie powszechnej innowacyjności – te cechy płaskiej struktury zarządzania wprowadza się nie poprzez proste przerysowanie schematu organizacyjnego, ale za pomocą profesjonalnych technik i metodyk.

16 W obronie (dobrej) hierarchii

Po co nam hierarchia? W świecie biologii jest ona wszechobecną zasadą. Powszechna jest także w społeczeństwie. Historia pokazuje, iż społeczeństwa „mocniej” zorganizowane działały dłużej i sprawniej niż te bez hierarchii.

18 Wartość w turkusie

Hierarchiczny model zarządzania, który powstał przed gospodarką cyfrową i oparty jest na systemie poleceń oraz kontroli, już się nie sprawdza. Współczesny pracownik niekoniecznie ufa sztucznym regułom korporacyjnym, chce odejść od sztywnych procedur i wpływać na rozwój organizacji. W naturalny sposób zespoły oraz firmy dążą więc do turkusowej, płaskiej struktury. Na czym polega fenomen turkusowego zarządzania?

22 Hierarchia źródłem oszczędności?

Struktura hierarchiczna, wprowadzana w organizacjach od zarania kapitalizmu, wywodzi się wprost ze struktur wojskowych, w których wydaje się i wykonuje rozkazy. Struktura armii określa jedynie, kto komu podlega, czyli czyje rozkazy należy wykonywać.

25 Nowy profil kandydata

Obecne zmiany na rynku pracy to nie tylko ograniczenie liczby rekrutacji, odmienny model funkcjonowania zespołów z uwzględnieniem pracy zdalnej czy przekształcenie oferty benefitowej na korzyść rozwiązań dostępnych również bez wychodzenia z domu. Długofalowo, jako pracodawcy i rekruterzy, musimy zmierzyć się z jeszcze jedną perspektywą: zmiany w profilu potrzeb i kompetencji kandydata.

28 Trójwymiarowe możliwości

Płaska struktura organizacyjna i wpisana w nią elastyczność oraz autonomia pracowników wydają się naturalnym dopełnieniem nowoczesnych organizacji, które chcą przyciągać talenty z pokolenia Y i Z. Często kojarzona z samowolą, jawi się niemal jako ustrój anarchiczny, w którym chaos organizacyjny to tylko kwestia czasu.

 ludzie i wydarzenia

42 Wiedza w działaniu

O zmianie paradygmatu w szkoleniach korporacyjnych, siedmiu zasadach wzmacniania ich efektów oraz podobieństwach i różnicach między treningiem sportowym a szkoleniem biznesowym rozmawiamy z Anthonie’em Wurthem, pionierem metodologii training reinforcement, olimpijczykiem, mistrzem Europy w judo.

raport

54 Jak wspierać mentalnie pracowników?

Kiedy w Well.hr trwały prace nad kolejnym raportem zatytułowanym „Bez stresu! Jak wspierać kondycję psychiczną pracowników”, nikt jeszcze nie obawiał się pandemii COVID-19. Już wtedy jednak temat był ważny dla części pracodawców ze względu na rosnące obciążenia psychofizyczne, którym podlegamy w pracy. Dziś wszyscy odczuwamy lęk o zdrowie własne i bliskich oraz o przyszłość po koronawirusie, wielu z nas bardzo źle znosi też konieczną w dobie pandemii izolację.

59 HR kluczowym partnerem

Brak odpowiedniej kadry na rynku, absencja, starzenie się pracowników i problemy zdrowotne oraz niezdolność do przyciągania i zatrzymywania talentów. Oto HR-owe obszary ryzyka, z którymi zmagają się polscy przedsiębiorcy. Jak wpływają one na funkcjonowanie całej organizacji? Czy można się przed nimi uchronić? A jeśli tak, to w jaki sposób?

64 Projektowanie programów wellbeingowych w organizacji

Coraz więcej firm realizuje działania wpisujące się w wellbeing. Z podejścia „nice to have” przeszliśmy do podejścia „must have”. Czy ta tendencja nie zostanie zatrzymana przez zmiany spowodowane skutkami pandemii? Czas pokaże.

hrm

70 Scanning w zarządzaniu różnorodnością

Jak rozpocząć (a czasem wskrzesić) realizację świadomych działań w obszarze diversity & inclusion? Zadanie nie jest łatwe, ponieważ działania te powinny być szyte na miarę każdej firmy i jej grup docelowych – nie ma takich programów, które da się stosować w różnych środowiskach.

76 Sprawdzian z agile’u

Wciąż jeszcze trudno jednoznacznie i wiarygodnie przewidzieć konsekwencje epidemii koronawirusa dla światowej gospodarki i rynku pracy. Jedno jest pewne: globalny kryzys przed nami. Eksperci spierają się tylko o jego skalę, zakres i głębokość. Ale nie ma co spodziewać się pozytywnych skutków dla globalnego rynku pracy.

80 Jak zmienia się świat HR-owca?

Zmiany dyktowane udoskonalaniem procesów automatyzacji i robotyzacji znacząco wpływają na cały rynek. Nie omija to także działów HR, które ze względu na szerokie kompetencje szczególnie intensywnie będą inwestować w nowoczesne rozwiązania.

edukacja i rozwój

88 Outplacement w trudnych czasach

Witam w świecie statystyki, social sellingu, networkingu, marketingu, autopromocji, ale przede wszystkim sprzedaży i komunikacji. Witam szefów HR gotowych stanąć ramię w ramię z biznesem w walce z kryzysem. Przyjrzyjmy się roli szefa HR w tym niezwykle trudnym momencie i spójrzmy na te wyzwanie przez pryzmat szefa sprzedaży.

94 Jedyną stałą jest zmiana!

W momencie powstawania tego artykułu jesteśmy przed szczytem zachorowań na COVID-19. Oficjalne statystyki nie napawają optymizmem, gospodarka jest zamrożona, a bliski e-learningowi sektor szkoleń stacjonarnych tkwi w stanie śmierci klinicznej, wykazując słabe oznaki życia. Wszyscy, którzy mogli, również i ci, którym się wcześniej wydawało, że to niemożliwe, przerzucili się na pracę zdalną.

98 VUCA spotyka HR

Żyjemy w czasach transformacji cyfrowej,
a na naszych oczach dzieje się największa w historii rewolucja.
Internet zrewolucjonizował sposób, w jaki żyjemy i w jaki… się uczymy.

101 Szkolenia i doradztwo w trybie zdalnym – tylko konieczność czy nowe możliwości?

Wielu z nas nagle zostało w swojej aktywności zawodowej zdanych na tryb zdalny. Obligatoryjnie. Bez możliwości wyboru. Albo zdalnie, albo w ogóle. Przymus. Brak wyjścia. Konieczność wielu zmian. Potrzeba adaptacji i uczenia się. Nowe oczekiwania. Reorganizacja. W końcu wysiłek i sporo obaw.

prawo

108 Nowy obowiązek płatników składek ZUS

Od 1.01.2021 r. zaczną obowiązywać przepisy, na podstawie których powstanie obowiązek informowania o zawartych umowach o dzieło. Mają one umożliwić ZUS-owi weryfikację istnienia obowiązku ubezpieczeń społecznych osób wykonujących umowy o dzieło.

116 Serwis LEX Kadry – poradnik prawny w pytaniach i odpowiedziach

po godzinach

118Nowości wydawnicze – warto przeczytać!

opinie/komentarze

  • Magdalena Tuchowska / 6
  • Kinga Makowska / 7
  • Artur Dzięgielewski / 13
  • Ewa Słaboń / 31
  • Monika Ziółkowska / 32
  • Dorota Gotowicka / 34
  • Monika Trzaskowska / 35
  • Barbara Krywult / 36
  • Małgorzata Konopacka / 38
  • Magdalena Gawrońska / 40
  • Krzysztof Inglot / 50
  • Monika Pawłowska / 78
  • dr hab. Małgorzata Sidor-Rządkowska / 83
  • Maciej W. Iwankiewicz / 84
  • Marek Parzydło / 86
  • Beata Dyraga / 93
  • Milena Trojanowska / 106
  • dr Agata Miętek / 113
  • Maciej Ambroziewicz / 114